從高鐵到C919大飛機，中國制造在國際上扮演了越來越重要的角色，隨著“中國制造2025”的推進與升級，制造業再一次被頂上浪尖。
經歷了無數挑戰與機遇的中國制造業，也將在新形勢下，做出更多的應對、改變和嘗試。在工業化早已成熟的今天，中國制造業如何繼往開來，突破并加強自己的競爭力。在第一財經2017技術與創新大會上，寶時得集團總裁高振東分享了自己的經驗，講述了中國制造企業的艱難升級之路。
從渠道到制造
1994年成立的寶時得最先做的是國際貿易，從4名員工、一套公寓起步，開始了其對中國企業走出去的艱辛探索之路。高振東稱，當時的模式似乎如同天上掉下的餡餅，“一是，買進來和賣出去，只要知道賣出去的價格比買進來的價格高就完了；二是，當時買家不知道賣家在哪兒、賣家不知道買家在哪兒，只要你中間一牽線就可以賺錢了。”
隨著社會信息的逐漸完善，高振東轉型的“第一跳”便是邁入制造業。當時中國的制造業仍處于初步繁榮階段，市場的無序與混沌是轉型過程中遭遇的首要難題——機會主義招搖、惡意競爭橫行、管理缺乏規范等現象愈演愈烈。重資產的制造業也給高振東帶來了巨大的經營壓力——寶時得連續虧損了三年。
“虧了三年之后，我們才下決心做貼牌。”高振東向記者回憶起當時的情景。從貿易到制造，高振東依靠低成本的制造優勢，贏得了大量OEM訂單，高振東和他的寶時得逐步走向壯大。
“做貼牌是你管好工廠，把品質做好、成本最低就可以做了。但是中國能否永遠成本最低？你能否永遠成本最低？”在制造業、品牌升級的浪潮之下，高振東的野心讓其開始擔憂貼牌制造模式的可持續性，尋求企業長久發展的道路。
如何向先進制造學習，怎么讓產品為市場所接受，渠道哪里來，人才哪里來？這些問題困擾了高振東6年——也是寶時得準備品牌戰略的6年。
對于高振東和他的寶時得而言，最大的困難在于客戶變成競爭對手，撤掉訂單不說，相互擠對打壓也是常有的事情。在巨頭之間的戰爭中，價格戰時常發生，在低價競爭的過程中，獲取用戶成本與周期加長、黏性變低、惡性競爭加劇。
但高振東也有應對之策。“比如我們有一系列好的產品，只選其中的一家，給他們獨家。我的產品不比人家差，他們就不需要給別人打價格戰，合作的機會就來了。大膽假設，小心求證，最終把握機會。”
2004年，寶時得的自主品牌WORX威克士電動工具品牌首次正式推進海外市場，同時他們的德國分公司成立；2007年，寶時得用國際市場反哺國內，WORX威克士品牌順利回歸中國；最終成為了中國內地規模最大的電動工具制造商和出口商之一。
“智能”不是“換人”
德國作為“工業4.0”的提出者與倡導者，其制造裝備、工業自動化、工業軟件等方面均處于領先地位，通過全工業體系的協同(研究機構、協會、大學等)，強化“硬制造”優勢，同時拓展“軟服務”能力。這些將使德國乃至整個歐洲獲得額外的2000億~3000億歐元產值，工業4.0所帶來的徹底變革也將在未來顯露。
與德國工業4.0強調技術與模式有所差異，中國也推出了“中國制造2025”，更是從產業和政策方面對制造業轉型升級進行了整體謀劃，兩者異曲同工之處都是要實現智能制造。
高振東對第一財經記者表示，不必過于強調其中的差距，雖然零部件等是有差距，但是放在國際生產一體化的大背景之下，便顯得不那么重要。“強強聯合的意義在于取各家之所長，不必糾結過多。”
事實上，在工業4.0中，絕不僅僅意味著簡單的“機器換人”。萬騰科技總經理張鎮曾表示，很多工業企業上了最高級的軟件后，卻沒有人會操作;或者只會操作，無法發揮更大效能，說到底，是忽視了“智能制造”中人的作用。
“把握人在制造業中的絕對作用是毋庸置疑的，人的作用一定是在不斷地強化，雖然基礎的工作成分會被不斷地稀釋，但每一個人都可以成為系統開發者、產品設計者。這是新時代、新形勢下的新趨勢。”高振東對第一財經記者表示。
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