德國提出工業4.0后，美國也以GE公司為中心圍繞“工業·互聯網”為主題，開展了產業改革行動。兩者提法不同，但都與“制造業”如何融合物聯網創造“新價值”相關。日前，GE駐日本本部數碼及工業互聯網推進部部長新野昭夫和Accenture（埃森哲，全球最大的管理咨詢、信息技術和業務流程外包的跨國公司---譯者注）的執行董事會員、戰略企劃本部部長清水新就兩者的關系進行了對談。
事業轉型戰的開始
——首先，“工業4.0”、“工業·互聯網”的定義是什么？兩者的區別在哪里？
新野氏：
關于“工業·4.0”的定義，GE方面提出的“工業·互聯網”的說法與工業4.0以制造業為目標的考慮方法是相同的。
簡單地說，“工業·互聯網”是將制造業與信息通訊技術融合，從而為客戶創造新價值的一個組合。
清水氏：
文字上的定義與新野先生的相同。對于個別企業來說，“以增加新產品為轉型目標”的行動應基于它工廠的實際運營狀況。不僅只有互聯網的世界，產業界的“數碼革命”也在發生。我們不是要為客戶提供取得價值為目的的“手段”，而是追求“成果”。對于商業數碼化，現在的消費群體常用的手機等智能終端，與1985年當時的超級電腦時代相比，具有更強的操作性。而且，消費者也更加聰明，期待值也大大增加。
——除了消費群體的分類，是否還有一套完整的工業性分類流程？
清水氏：
工業分類也是將追求“過程”轉變為追求“成果”的事業定位戰略的開始。所以在當今數碼化時代，模具側的技術仍然是重中之重，即使“工業4.0·互聯網”也不會將其改變。
工業4.0最初稱為“信息物理系統”。德國從國家層面提出了工業4.0，想以此奠定“第四次產業革命”的基礎地位。在這樣的背景下，可以理解為“美國和中國制定了客戶群體的分類，但德國將絕對不甘輸掉現在開始的數碼化工業轉型”。
總之，在理解客戶不是要“過程”而是追求“成果”的基礎上，變革商業型態是最重要的事情。
——GE大膽改變了商業型態，從積累型變為成果型的商業模式，對制造的定義進行了改變，但如何去實現呢？
新野氏：
這也是公司文化改變的契機，是以前制造業5年甚至10年都未曾有過的危機感。我認為，GE已經擁有了硬件制造技術，再與其服務客戶的技術進行融合，增加對客戶的成果附加價值，并利用數碼技術，會創造更多可能。
GE在幾年前就已經提過“工業·互聯網”的概念，但當時和現在的環境發生了變化，相應的，其內容也在逐步的修正。現在，一次為了響應大數據發展趨勢的文化變革，還在繼續進行中。
以制造品的“利用”為起點，生產出大的價值
——2016年4月，在德國舉行了世界最大的產業機械展示會“Hannover Mess”(漢諾威工業博覽會）。默克爾首相和奧巴馬總統的參加，引起了世界上極大的關注。
清水氏：
Hannover Mess這樣的制造業大型活動引起了廣泛的關注，各國的關注點不僅僅局限于工業4.0的話題。
工業4.0，是在生產中產生自定義數據的商品制造，但是我認為這也僅是大環境中的一部分內容。我們的目標應該是以產品的制造、銷售、利用、維護甚至于全部環節程序為基礎的數據統計，這是基于實踐基礎上的一種搜集，說白了就是“硬件的操作完全掌握在信息化控制”。
——產品的全生命周期、程序的記錄、統計，也是在運營基礎上積累產生的價值吧？
清水氏：
制造品的數碼化，是工業4.0和工業互聯網的本質。由制造產生的“利益池（利益塊）”，在廉價勞動力的背景下受規模和速度的影響，在逐漸縮小。
當今的經濟是“資源的獲取”、“制造”、“廢棄”的循環，今后這種循環將被“制造”、“使用”、“反復使用”替代。也就是說，產品的消費不是最終的完結，而是如何利用擴大它的價值，這也是工業4.0之所以受關注的原因。
——日本科學技術的優勢給人留下了深刻地印象，但在變革時期，發生在工廠里的變革是否真能實現，也是日本制造業很關心的一個大課題。
新野氏：
GE全球約有400家工廠，自動化生產也沒有達到突飛猛進的程度，也還并沒有像日本工廠那樣進行改革。
但是，從傳統制造業來看，要解答生產流程中這樣那樣的問題，最簡單最快速有效的方案就是數碼化。日本工廠已經在進行的改革證明，制造程序高效化可能就是數碼化的意義。但GE的改革還不充分，無法順利推動數碼化的發展。在提高生產效率的同時，“改革”和“數碼化”需要兩者兼顧。日本的制造業，由數碼化促使的進步，還有更多的空間。
制造流程的革新也要講究方法
——制造業和IT的發展速度不一樣，在二者進行結合時，應該要注意哪些問題？
清水氏：
設備投資和軟件類IT的投資方式不同，據觀察，如今一直通用的設備投資長期可收回方法已經不能通用，在這一點上，IT業和制造業已然趨同。
在制造業的變化中，產品的生命周期變短了，并且面臨著不可預料的因素。正因為有這樣的變化，我認為在制造業中普及數碼化是必要的。比如說，豐田生產流程“改革”的本質就有用“粗而快”取代“慢工出細活”的意思，和如今的變革異曲同工。
——工廠的變革是不是也要這要考慮呢？
清水氏：
對于制造業來說，商品的好壞不是由一個會議討論能完全定性的，一定要以“顧客不斷使用后由顧客來決定其價值”這樣的觀念來思考。例如在互聯網世界，為了迎合閱覽者的興趣愛好，媒體自然而然會選擇推送一些帶有個人感性色彩的定制型信息頁面。
產業的問題也是這樣。生產線上遇到的問題發生變動時，相應的要對數碼知識認識、把握、洞察后再進行調整。
新野氏：
像GE這樣的大型企業確實也迫切需要開始走上變革之路。市場改變的速度逐步加快，前景不甚明朗，從前的產品開發程序已經跟不上市場變化的腳步了。
GE現在還是追求以為客戶提供完美產品為目標。現在可以說GE已經擁有了“6成以上的模型客戶”。把模型給客戶使用，再根據反饋進行修正，這樣的循環鏈會提高生產速度，會讓一些要求產品“粗而快”制造出來客戶更為傾心。在這里，我們是結合了物聯網，完成了生產文化的變革。
——GE這樣的大型企業，為什么也選擇重新創業呢？
新野氏：
與上面闡述的一樣，“工業·互聯網”是由于有了危機感才產生的變革，對GE這樣的大公司，如何才能找到最適合的方式進行變革，是需要好好進行研究的，并且這是由上而下進行的世界性的實踐。例如，以前開發一個發電用渦輪機需要花費5年時間，現在要求你一年就要開發出來。研發期限縮短了，相應的哪些研發流程、項目是可以進行縮減的，在對此進行深入的研究后，成果開發周期真的比原來縮短了一半的時間。
——除此以外，在實際業務中有文化變化的切實體驗嗎？
新野氏：
對于日常的課題，有專門小組從內部橫向對新商品、新服務進行實踐。例如，公司內有被稱之為“Fastwork”的新品開發程序的學習，在培訓中會講解技術要領，在制品化的模范車間也進行了為期100天的試實施。
工廠則采用了分組策劃的方式。雖說企業要求大家養成“從需求出發”的思維方式，但最初，GE的大部分人還是習慣從自身產品和技術的角度來考慮問題。這樣的思維，從客戶角度看容易理解，但實際上卻不利于小組的成長。
因為受固有的企業文化影響，目前的變革只能是邊反復邊進行，企業的上層也只能無奈地說“總之先試著從實踐中得到體驗吧”。
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