近期曾調研一些優秀的中小型制造企業，就企業轉型升級、工業4.0及智慧制造與其企業董事長及高管層進行了深入的溝通與交流，從中感受到中國中小型制造業在這個時代變革之時所感所思。
調研總結如下：
調研總結如下
調研總結如下
2 大部分中國中小型制造企業都處于工業2.0階段，優秀的企業在工業2.0向工業3.0的過渡期。自動化水平不足，信息化水平剛起步是大多數企業的現狀。研究中國制造的出發點，應從這個起點開始。有專家認為沒有高度自動化和信息化基礎，工業4.0或智能制造無從談起。且不論該觀點的科學性，從企業的角度看，我們還要生存發展，是不是能馬上實現工業4.0不重要，但如何提高核心競爭力很重要。
4 物美價廉觀念嚴重制約企業的創新投入和創新發展。以裝備制造業為例，數據顯示，2013年德國以16%占據全球機械出口首位，中國為11%，略低于美國，位于全球第三，在全球設備制造業中取得領先地位。從如上數據可得出一個結論：中國機械出口從數量上已是世界首位。但同類產品中國裝備的價格必須是德國、日本裝備的1/3-1/5，性能還要在同類產品90%以上，我們才有機會進入國際市場。這種低成本的狀態下，要達到國外產品接近的性能，實際對應用技術水平的要求是十分嚴苛。
我們時常被同行們節約成本還能達到目標性能的智慧而震撼。長期的低價格、低利潤使得我們是成功的山寨者，不是真正成功的原創者，因為我們沒有原創的資本和條件。因此，在工業領域很多方面我們都不能形成核心競爭力，不具備核心技術，其關鍵就在于：一方面是殘酷的生存環境，一方面是全社會急功近利的浮躁心態。要想在德國工業4.0，美國工業互聯網方向上，走出中國制造2025之路，除了技術上的問題，軟環境的改善也是重中之重。
5 目前的工業4.0示范企業，多是些國際化大公司。如GE、西門子、博世，國內也是如海爾、格力等大型企業。這些企業一是有良好的基礎工程，二是可以投巨資重建新廠。而廣大的中小型制造業，要從不多的利潤中，擠出資金進行轉型升級，推倒重建方式基本不合適，因此對于存量車間和裝備的升級，是更需解決的問題。
我們認為對于中小型企業，合理的規劃路徑應是：
6 工業4.0之路是傳統企業走向現代制造之路，是個長期化的工作，不可能快速一步到位。工業4.0之路也是一個宏大的系統工程，并非做好某個點就能完成。因此，企業要建設一支具有新思維、新觀念的人才團隊，這也是企業能否持續走向成功的關鍵。而未來工業大數據的挖掘，不但需要懂大數據相關lT技術的人才，對行業有深刻認識的人才更加重要，讓行業專家有效轉換成行業數據分析挖掘專家，也是人才建設的關鍵。因為他們正在老去不可復制，而他們的行業經驗是社會重要的財富，不能讓這些知識隨著他們的退休而隨風逝去。
1.【企業甲】
產品：手術器械包（醫療器械及輔材）；產值：10億；企業分布：珠三角及內地共有四個工廠；企業性質：民營企業。
調研總結如下：
◇典型的產品簡單、勞動密集加工型制造業，有嚴格的醫療衛生標準，產品上無過高的技術含量。
◇八十年代創始之初，有很快速增長，利潤也不錯。但由于市場競爭加劇，人員成本上升，市場空間和市場地位有所下降。因此十年前就開始內地建廠，以期降低成本壓力。
◇該企業董事長具有很強的學習能力和創新精神，在企業發展還很順利時，不顧眾人反對，毅然開發了一種延伸的新產品。此新產品系列既有產品的獨特性，又有更廣闊的市場空間，現在該產品已獨立成立公司并取得極大的成功。
◇認定老產品仍有一定的市場空間和潛力，并一致認為如果提高企業的自動化、信息化及智慧化，仍有很大的發展空間。
◇企業在流水線化和自動化專機化方面已經盡力而為，由于行業狹窄并非每個點都有合適的自動化設備與之匹配，因此現在很多崗位仍需人工操作。
◇已使用ERP系統，在企業財務管理及進銷存已能較好的進行信息化管理。企業的工廠層，現場層還沒有實施相關的信息化管理。
◇部分產品國外仍指定要用人工方式制作，如改變做法，需客戶到廠審核確認，方能改變。
◇企業已充分感受到，人力成本上升壓力、市場競爭壓力、市場需求快速化復雜化的壓力、品牌的不進則退壓力、外界環境的迅速變化壓力，企業愿意投資予以變。
2.【企業乙】
產品：特種金屬材料；企業規模：產值約5億；企業分布：沿海和內地各一個；企業性質：民營企業。
調研總結如下
◇產品是加工制造型產品，由多段工序通過一定工藝組合而成，既有部分流程化特點，又有部分離散性產品特點。
◇在行業細分領域已是冠軍?，F金流充沛，企業人員穩定，在同行業的管理中已是佼佼者。然而企業董事長對于企業現狀并不自滿，希望能快速提升企業核心競爭力。
◇已在較高性價比情況下，實現了部分自動化，近期也嘗試了機器人的引入，但由于現場環境復雜，沒有取得很好的效果。
◇引進了OA系統及小型EPR系統（主要是進銷存管理），但由于實施中許多問題實際操作人員不愿意用，沒有取得良好的效果。
◇企業董事長首先希望，能有效改善企業的形象，現在客戶參觀后總感覺仍然是傳統企業，設備、車間與其他同行相比沒有什么優勢。
◇企業董事長精明過人，善于學習思考，在政府組織的學習中也了解很多關于工業4.0、中國制造2025的概念，感覺是個好方向，但很快實現也不現實，目前需求
比較具體：
比較具體：
1)提高效率
2)降低勞動成本
3)提高車間的利用率
4)改善員工作業環境（讓員工勞動強度降低并增加安全防護性）及車間總體環境
5)提升品牌影響力
6)企業愿意全力配合打造一個樣板車間，然后將成功的經驗復制到全公司
3.【企業丙】
產品：金屬制品；規模：30億；企業分布：全國各地都有經銷部，主要區域有分廠及合資廠；企業性質：國企，上市公司。
中小型制造業 工業4.0
調研總結如下
◇已建廠50周年，具有深厚的底蘊和技術實力，企業高管多是名牌大學畢業生，都是高學歷，高智商，高素質型人才，企業董事長非常有前瞻性，對于互聯網等高新科技的理解十分專業，并對制造業中的許多癥結點有十分深刻的認識。
◇目前市場規模比部分民營企業小，高端產品上又有許多國外品牌強勢競爭，因此具有深刻的危機意識。
◇由于需整體搬遷，已再建一新工廠，該工廠的自動化水平，信息化水平在同行業內屬最高水平，在很多領域都做了大膽的技術創新和嘗試。
◇自認為從嚴格的工業1.0-4.0劃分來看，仍處于從工業2.0-3.0的過渡期，有很多課要補。
◇高層共識是，用原有銷售，生產模式提高品牌影響力與產品競爭力有相當大難度，如何利用現在這個歷史機遇，通過新技術新理念真正達到企業轉型升級的目標刻不容緩。
◇一直在各方面苦苦探索，對于定制生產、大數據運用、MES系統的實施、創新和銷售互聯網平臺的建設，都有所思考，有所行動。
◇認為引進新觀念、新技術、新平臺既要有創新性，又要有務實性，要達成預定效果。
◇企業信息化負責人認為，每次開會各級干部都能達成共識，但一到實際推動階段，能積極配合的部門不多，因此每次推動信息化工作有很大難度。
1 研究中國制造不能只研究大型企業，中小企業才是制造業的主體，他們既是在轉型期最痛苦煎熬的，也是最具活力的?？此茪W美很多知名跨國企業，實則這些大企業背后有千千萬萬個隱形冠軍的中小企業作為供應商支撐著它們，這些隱形冠軍幾十年如一日的只做一件事，專注于某個細分領域的某款產品做精甚至極致，得以保證這些知名跨國企業的產品品質和性能。因此，無論是工業4.0、智能制造，還是中國制造2025，不認真研究和幫助中小企業提高核心競爭力，再華麗的概念，也有些不接地氣。
2 大部分中國中小型制造企業都處于工業2.0階段，優秀的企業在工業2.0向工業3.0的過渡期。自動化水平不足，信息化水平剛起步是大多數企業的現狀。研究中國制造的出發點，應從這個起點開始。有專家認為沒有高度自動化和信息化基礎，工業4.0或智能制造無從談起。且不論該觀點的科學性，從企業的角度看，我們還要生存發展，是不是能馬上實現工業4.0不重要，但如何提高核心競爭力很重要。
3 存在即是合理。許多企業的所在產業，就是上一次全球化產業轉移的結果。由于發達國家勞動力成本攀升，而部分產業想自動化和高附加值化難度太大，因此逐步轉入中國。而這部分企業同樣因為勞動力成本問題，又將部分產業轉至內地或東南亞。至今仍生存和發展的企業，必定是有許多優秀的基因或素質，并且從市場-研發-生產-物流-服務都已達到了現有模式下的均衡。在看似技術含量不高處，也做對了做好了很多工作或細節。所以，在看到我們產業問題和危機的同時，亦要看到他們從小米加步槍艱苦奮斗到現在的企業家精神。許多企業家是真正具備開放學習的心態，強烈的危機意識，全球化的視野，并有否定自我敢闖敢拼精神的人。這是我們國家，我們時代的財富。所以，在發現我們與發達國家制造業水平差距的同時，應該有充分信心，在此次國際制造業新一輪競爭中，完全有勝出的可能。
4 物美價廉觀念嚴重制約企業的創新投入和創新發展。以裝備制造業為例，數據顯示，2013年德國以16%占據全球機械出口首位，中國為11%，略低于美國，位于全球第三，在全球設備制造業中取得領先地位。從如上數據可得出一個結論：中國機械出口從數量上已是世界首位。但同類產品中國裝備的價格必須是德國、日本裝備的1/3-1/5，性能還要在同類產品90%以上，我們才有機會進入國際市場。這種低成本的狀態下，要達到國外產品接近的性能，實際對應用技術水平的要求是十分嚴苛。
我們時常被同行們節約成本還能達到目標性能的智慧而震撼。長期的低價格、低利潤使得我們是成功的山寨者，不是真正成功的原創者，因為我們沒有原創的資本和條件。因此，在工業領域很多方面我們都不能形成核心競爭力，不具備核心技術，其關鍵就在于：一方面是殘酷的生存環境，一方面是全社會急功近利的浮躁心態。要想在德國工業4.0，美國工業互聯網方向上，走出中國制造2025之路，除了技術上的問題，軟環境的改善也是重中之重。
5 目前的工業4.0示范企業，多是些國際化大公司。如GE、西門子、博世，國內也是如海爾、格力等大型企業。這些企業一是有良好的基礎工程，二是可以投巨資重建新廠。而廣大的中小型制造業，要從不多的利潤中，擠出資金進行轉型升級，推倒重建方式基本不合適，因此對于存量車間和裝備的升級，是更需解決的問題。
我們認為對于中小型企業，合理的規劃路徑應是：
(1)全面的需求分析。
(2)合適的方案（從智能產品、智能裝備、智能物流、智能服務進行合理的規劃設計）。
(3)適度的自動化提升。
(4)加大企業信息化建設，特別要做好車間各種設備的基礎通訊及關鍵信號的采集，即M2M網絡建設。
(5)盡可能用合適方式全面保存（服務器或云平臺）企業重要的市場數據、管理數據、產品數據等主要數據，不能繼續遺失。
(6)通過外部專業人士和企業有經驗的技術人員、管理人員、操作人員，通過新技術、新方法、新視野的反復討論、梳理，找出能較快提升企業核心競爭力的關鍵點。
6 工業4.0之路是傳統企業走向現代制造之路，是個長期化的工作，不可能快速一步到位。工業4.0之路也是一個宏大的系統工程，并非做好某個點就能完成。因此，企業要建設一支具有新思維、新觀念的人才團隊，這也是企業能否持續走向成功的關鍵。而未來工業大數據的挖掘，不但需要懂大數據相關lT技術的人才，對行業有深刻認識的人才更加重要，讓行業專家有效轉換成行業數據分析挖掘專家，也是人才建設的關鍵。因為他們正在老去不可復制，而他們的行業經驗是社會重要的財富，不能讓這些知識隨著他們的退休而隨風逝去。
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