2016年4月，麥肯錫咨詢公司發(fā)布了《工業(yè)4.0構(gòu)想下制造業(yè)價值源及行動指南》報告。該報告總結(jié)了300名來自德國、美國和日本的行業(yè)專家對工業(yè)4.0戰(zhàn)略的評價。報告指出，實施工業(yè)4.0戰(zhàn)略是一個長久的過程，企業(yè)應(yīng)從五方面入手：關(guān)注重點領(lǐng)域應(yīng)用技術(shù)，逐個突破；做好IT支撐，為未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)；建立第三方技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫；建立強大的內(nèi)部支撐智庫；嘗試新型商業(yè)模式。
從宏觀層面上來看，技術(shù)供應(yīng)商和制造商都對工業(yè)4.0信心十足。去年相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，90%的公司認為工業(yè)4.0 是機遇而非挑戰(zhàn)，其中德國和美國保持更加樂觀的態(tài)度（占比分別為92% 和90%），日本也維持了較高信心（占比為78%）。受訪者對于工業(yè)4.0對其產(chǎn)生的影響也持樂觀態(tài)度，90%的受訪者認為在工業(yè)4.0進程中，公司競爭力可以維持或超越現(xiàn)狀，而僅有10%的人認為在這個過程中公司競爭力會減弱。
部分專家認為，競爭力的提高更多體現(xiàn)在運營效率的提升而非商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，這個觀點在德國得到了更廣泛的認可，調(diào)查中91%的德國受訪者認為工業(yè)4.0能夠提升公司的運營效率，有76%的德國人認為工業(yè)4.0會帶來公司商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。同時，55%的德國受訪者認為行業(yè)外競爭者會利用工業(yè)4.0的契機沖擊傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而美國和日本分別有81%和 75%的受訪者認為這種現(xiàn)象極有可能發(fā)生。
調(diào)查結(jié)果顯示，60%的制造商面臨更多的現(xiàn)實障礙，在去年一年中取得成果有限或根本沒有取得成果。在所有的障礙中，一些會在最初環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，而其他則會在公司發(fā)展過程的更高層級顯現(xiàn)。
那么，如何獲取工業(yè) 4.0 制造業(yè)的價值？專家建議企業(yè)應(yīng)從五方面入手：
第一，重點關(guān)注某幾個領(lǐng)域的應(yīng)用技術(shù)，并逐個突破。在實施工業(yè) 4.0 的企業(yè)中，只關(guān)注某幾個應(yīng)用技術(shù)的企業(yè)取得更多實質(zhì)性進展。其中，數(shù)字績效管理、預(yù)防性維護、工廠資源優(yōu)化、新一代自動化、數(shù)字化質(zhì)量管理是排名前五的最具價值的應(yīng)用技術(shù)。
企業(yè)如何選擇工業(yè) 4.0 應(yīng)用程序呢？專家建議的工業(yè) 4.0 診斷過程側(cè)重于利用制造廠商已有數(shù)據(jù)，去探索新價值，具體有四步。 第一步，通過對特定客戶價值流（client-specific value strea ms）和生產(chǎn)中心的分析，對數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、集合、使用，以及自動化使用的現(xiàn)有狀態(tài)進行評估。這個過程可以通過結(jié)合生產(chǎn)活動數(shù)字演練 （digital walk-throughs），以及績效和財務(wù)表現(xiàn)來完成。另外，這個過程可以識別未來流程的自動化潛力。 第二步的診斷則重于改進設(shè)想的產(chǎn)生和優(yōu)化。改進設(shè)想的產(chǎn)生基于第一步中對現(xiàn)有數(shù)據(jù)狀態(tài)的評估，以及對工業(yè) 4.0 此類應(yīng)用最佳案例標準的對比。 第三步，對優(yōu)化方案所帶來的凈影響力（net impact）進行測算。這一步的前提是選擇最有保障的短期手段進行深入改革（例如為具有較大潛力的解決方案進行實施可行性和獨立性評估），從而為未來每個階段的發(fā)展創(chuàng)造條件。根據(jù)評估結(jié)果，形成一個連貫的，整體的改進設(shè)想集合，并計算其凈影響力。 第四步，基于對工業(yè) 4.0 中潛力應(yīng)用的優(yōu)先排列，確定一個具有清晰目標和績效的實施路線圖。
第二，不要擔心現(xiàn)有局限性，為未來的解決方案奠定基礎(chǔ)。制造商在工業(yè) 4.0 的實操過程中會遇到眾多困難，當整合數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題時，整個項目可能會停滯。面對這種情況，企業(yè)一方面可以通過變通方式臨時解決數(shù)據(jù)缺失、IT 系統(tǒng)不完善等問題，另一方面，企業(yè)應(yīng)持續(xù)積累，為未來做好準備。
第三，建立第三方技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。在實施工業(yè) 4.0 的應(yīng)用過程中，公司應(yīng)該認真分析價值鏈中的哪些部分是戰(zhàn)略“控制點”，需要在內(nèi)部構(gòu)建哪些功能和數(shù)據(jù)以確保公司競爭優(yōu)勢，而哪一部分可以作為“商品”，委托給第三方供應(yīng)商處理。對于那些適合第三方供應(yīng)商接手的部分，市場上越來越多的工業(yè) 4.0 解決方案可被公司選擇。例如西門子公司推出的“工業(yè)云平臺” （MindSphere）可將所有的制造企業(yè)數(shù)據(jù)，以及第三方供應(yīng)商數(shù)據(jù)聚集。直接使用已有解決方案可以使公司利用專有技能，更快地實施工業(yè) 4.0 應(yīng)用程序。
工業(yè) 4.0 推動了由單一供應(yīng)商模式向技術(shù)供應(yīng)商集合模式的轉(zhuǎn)變。若想在這個過程中成功，制造商需要一個能夠提供潛在供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫，以及有效的合作伙伴管理辦法。我們看到越來越多的客戶在不知情的情況下將數(shù)據(jù)所有權(quán)讓渡給原始設(shè)備制造商們。因此，在簽訂合同前，制造商應(yīng)該認真考慮他們需要哪些數(shù)據(jù)的訪問權(quán)限。
第四，建立強大的內(nèi)部支撐智庫。要想切實從工業(yè) 4.0 中獲益，企業(yè)需要建立強大的內(nèi)部支撐團隊以及創(chuàng)建多功能工作小組來推動創(chuàng)新。同時，企業(yè)應(yīng)該針對產(chǎn)業(yè)鏈中核心的部分培養(yǎng)相關(guān)人才。由于 IT 人才供不應(yīng)求，制造商雇傭他們需要一個清晰的價值定位。部分制造廠商甚至在人才聚集地（硅谷、柏林）成立新的部門。
同時，這些聚集 IT 人才的部門需要與制造廠商的其他功能部門配合工作。工業(yè) 4.0 的實施需要運營專家、IT 專家、商業(yè)專家等多方配合。而他們之間的密切合作與運營，能夠更好地定義并執(zhí)行工業(yè) 4.0 策略。
第五，嘗試新型商業(yè)模式。工業(yè) 4.0 所運用的科技不僅能夠提高運營效率，也能夠為數(shù)據(jù)整合和基于數(shù)據(jù)分析的服務(wù)帶來新的機遇。大多數(shù)從工業(yè) 4.0 中迅速獲益的企業(yè)發(fā)現(xiàn)其運營效率得到了提高。當談及新型商業(yè)模式時，成功的企業(yè)通常圍繞客戶需求建立新的模式，并且充分利用他們的專業(yè)知識和已有的軟件安裝基礎(chǔ)。制造商能夠通過新的傳感器和通信技術(shù)獲得機器運行中的實時數(shù)據(jù)，而越來越多的制造商利用這些實時數(shù)據(jù)為他們的客戶提供具有附加值的新服務(wù)。要想在工業(yè) 4.0 激烈的競爭中立足，制造商需要加強商業(yè)模式創(chuàng)新能力。
工業(yè) 4.0 獲得了極高的呼聲，雖然并不是所有企業(yè)都取得實質(zhì)性進展，但是仍有部分企業(yè)從工業(yè) 4.0 的應(yīng)用技術(shù)中獲益。實施工業(yè) 4.0 戰(zhàn)略是一個長久過程，在未來也將帶來更多的成熟科技。當務(wù)之急是讓各國制造企業(yè)開始接觸并嘗試使用工業(yè) 4.0應(yīng)用技術(shù)，從而為未來實施更復(fù)雜的項目提供管理和技術(shù)支持。
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