2017年7月2日19時23分，中國在中國文昌航天發射場安排施行長征五號遙二火箭飛行任務，火箭發射出現異常，發射失利。
消息一出，輿論嘩然，連續兩次的發射任務失利，讓許多人開始討論分析。航天工業是當前高技術密集程度最高的一個行業，而且既然是科學實驗，當然有失敗的可能，在某種意義上說也是在預料之中。然而，僅僅喊幾句“失敗是成功之母”的口號，用所謂“研究沒有百分之百正確”當作遮羞布，卻也是掩耳盜鈴之法。
航天工業是典型的系統工程，一枚普通長征火箭至少有幾萬個零部件，長五就更多了，涉及幾十個專業門類，從設計火箭到組織最關鍵部件的研制、生產，最終實現火箭的成功發射，其中核心的參與者們都經受了極不尋常的鍛煉，不僅磨礪了智慧，也經過了失敗高風險鍛淬心理抗壓力的洗禮。他們是國家大型科研攻關的骨干力量，也是很多民企求之不得的寶貴人才。
許多人把問題歸罪于航天人才流失，待遇不高。不可否認，航天人才待遇及流失問題已經存在有相當長一段時間了，只是近年來航天取得的輝煌成績，掩蓋了浮在冰面下的矛盾。
可是如果僅僅把問題總結為人才及待遇，無非是只見樹木，不見森林。雖然航天系統流失了大量人才，畢竟瘦死的駱駝比馬大，留下來的大部分也還是211、985院校的高材生，相比民營企業人員的流動率和素質，還是天上地下。而相當多的民營企業，甚至是全國有名的民營公司，在員工基本條件和素質不如航天單位的情況下，卻在項目管理、質量控制等方面做得更為出色。
一個是完全開放的競爭環境，周圍虎狼環飼；另一個是半封閉高墻壁壘，后面不計成本的輸血。也造就了兩種不同的項目管理模式。下面說的也僅僅是問題的冰山一角。
1
干活五六個人
一個大項目批復下來，一般先是由總體部進行任務分解，設定好技術接口后，由各個承擔分系統任務的單位進行設計開發，層層分解后，具體到某個研究室可能也就五六個人，實際干活的也就二三個人。
但是這僅僅是全體人員中的一小部分，每個研究室都有分管此項目的領導，分系統單位科研管理部門有管理人員和領導，總體單位研究室有負責此項目的人員和領導，總體單位科研管理部門有此項目的管理人員和領導，上級主管部門有管理人員和領導，上級單位的上級單位有........
在這個拖沓冗長的名單里，管理人員、副主任、主任、副處長、處長、副所長、所長、副部長、部長、院長、副院長.......占據了名單的大部分，而且是在靠前位置。
廳級干部一走廊，處級干部禮堂，科級干部一操場。
中國幾千年的官場文化，反映在國企里面，就是管理人員的膨脹，只有在管理崗位，才可能有機會接觸到領導，在任務分配和資金分配的方面有話語權，也讓自己在企業整體利益分配中處于有利位置。
當然這些管理人員中也并不全是尸位素餐，也有二三個個是能干活的，畢竟協調、跑腿之類的活也得有人干，這一點大員們心里有數。
所以說真正干活的，加起來也就五六個人。
近年來，很多部門加大了對國企考核力度，要求企業每年20%的產值增長，這種只管數量不管質量的考核方法，被迫讓國企去尋找賺錢的機會，很多時候，一個研究人員要在同一時段負責好幾個項目。
人力資源緊張怎么辦？于是各種口號被美其名曰的發明出來：內部挖掘潛力，眼睛向內，大干四季度、大干一百天。在項目緊張的時候，真干活的五六個人殫精竭慮，日不能息夜不能寐，身心受到很大損害。
那其他人呢？自然是公子王孫把扇搖。領導不干活，有關系的不干活，溜須拍馬的不干活。
這就是博弈論中經典的智豬博弈。
能力差的人，不能太大作為，因為創造的收益比較少，所以能力差的人不作為，必然能力強的人得上，能力差的人出力少，能力強的人出力多，這時，小豬必然搭上了大豬的便車。
可能問也就在于小豬和大豬在利益分配方面區別不大，因為小豬是親兄弟，大豬是堂兄弟。
長期以往，能力強，積極性高的心想：“我努力工作，成果還要和大家分享，他們不干活也餓不死，我為什么要干活。”于是他變成了另外一只懶豬，或者抱著“爺不伺候了”的想法跳槽，就會發生劣幣驅逐良幣的事情。
一個優秀員工的離職可能影響不大，但形成一個劣幣驅逐良幣的職場環境，公司這艘大船就在危險的海域航行了。
2
開會二三十人
科研項目到了一定階段，都要開各類評審會，這時候會突然發現平時根本見不到的許多陌生人坐在會場，而且占據前排位置，反倒是平時日里面真正干活的人在端茶倒水，紛發材料。顯而易見，坐著的是領導，端茶的是小兵。那領導開會起到什么作用嗎？最重要的是刷權威的存在感。
在某研究所，項目組的幾個人為寫一份項目建議書加班了2個多月，多次找到主管副所長匯報工作，以免出現和領導思路不一致的偏差，但是領導總是以忙為借口推脫，并鼓勵要大膽創新。在建議書提交到甲方的前一天，單位內部評審會上，這位副所長將項目建議書通篇否定，并要求大家連夜改好.....據說該研究所目前很多人在排隊離職。
當然，這并不能說開會不重要，一些老專家的建議相當的中肯，但是官員的建議就有一些扯淡。很多文件，經過多位領導過目，多次評審，最后用的還是第一稿。
開會的人基本不干事，干事的人基本不開會。而這些開會的人，在各級鏈條上掌握著項目的資金落實、人力資源分配、儀器設備使用，也就是關系到干活人的錢袋子，是無論如何也得罪不起的，對這些“泥菩薩”只能虛與委蛇。
事實上，在國企這個還沒有形成契約精神的職場，太監相當搶手，到哪里都是八府巡撫。那問題就來，你是想端茶倒水，還是要坐著開會？
企業到一定階段，要的是文化、價值觀，管理層的每個決策都牽涉到文化與價值觀的塑造，在小編看來，大部分國企管理者根本不懂什么文化、價值觀，一談到文化價值觀，就喜歡把主席語錄拿出來。就目前這水平，一個專業上精進的人如果不上位，那就只能在底層呆一輩子。
3
慶功百十號人
在國企里，永遠都是領導有方，自然功勞也最大，吃水不忘挖井人，沒有領導的組織、計劃、協調、控制，項目的實現也幾無可能。
有道是“上不與下爭利，下不與上爭名”，名聲歸了領導，利益呢？干活的五六個人似乎也得到不多。假設100萬的獎金，落到實際干活的人手里面，可能每個人也就是1萬多。
這才是慶功會的實際意義。
反過來，如果項目在某一環節失敗，在歸零的時候，工作量如山，時間需要掐著秒表計算，氣氛緊張的要爆炸，壓力大的喘不過氣來，還是那五六個人再忙，其他人一哄而散。
這個世界上，就是有笑到最后的反派，和倒在地上的英雄。
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